Urgence permanente

Chez Cartier Philanthropy, nous travaillons avec des organisations humanitaires qui ont été créées pour répondre aux crises les plus sévères en apportant une aide d’urgence aux populations les plus vulnérables.

Mais ceci ne représente pas l’essence de notre travail. Nous finançons principalement des organisations à but non lucratif qui œuvrent pour rendre plus accessibles des services de base tels que l’eau, l’éducation ou les soins de santé primaire, dans les régions les plus pauvres de la planète. Ces organisations se retrouvent parfois à devoir travailler dans une situation d’urgence, temporaire ou permanente, en raison d’un conflit armé, d’une instabilité politique, de violences grandissantes ou de catastrophes naturelles récurrentes — et parfois elles doivent faire face à plusieurs de ces aléas simultanément.

Nous avons interrogé SOIL, Muso et Proximity Designs, trois organisations partenaires qui opèrent en Haïti, au Mali et au Myanmar, afin de comprendre comment ils arrivent à opérer efficacement au quotidien dans des contextes si complexes.

SOIL: FOURNIR DES SERVICES D’ASSAINISSEMENT DANS LA RÉALITÉ MEURTRIE D’HAÏTI

Haïti vit dans un contexte de crise humanitaire quasiment depuis l’arrivée des colons sur ses côtes au début des années 1500. Les siècles d’esclavagisme qui ont suivi ainsi que son histoire postcoloniale sont à l’origine de la pauvreté et de la vulnérabilité extrêmes des Haïtiens qui subissent crise sur crise. Les infrastructures de base leur font défaut ; ils ont un approvisionnement limité en électricité ; ils connaissent tous les jours des pénuries de gaz ; une réalité qui mène à une inflation incontrôlée. L’extrême pauvreté et le manque d’opportunités entraînent une montée de la violence parmi les groupes armés et des actes désespérés comme des enlèvements contre rançon.

SOIL, une ONG haïtienne de recherche et de développement, a été créée en 2006 afin de répondre à la crise sanitaire du pays. Seuls 30 % de la population ont accès à des toilettes et à des équipements pour se laver les mains, et moins de 1 % des excréments humains sont traités de manière sûre, ce qui a causé l’une des plus graves épidémies de choléra de l’histoire moderne. L’approche d’économie circulaire de SOIL consiste à fournir des toilettes, à collecter et à traiter les déchets, puis à les transformer en compost, qui est ensuite vendu pour soutenir l’agriculture, la reforestation ainsi que les efforts d’atténuation du changement climatique. Aujourd’hui, ce sont plus de 11 000 personnes qui ont accès à des toilettes grâce au service d’assainissement urbain en pleine expansion de SOIL.

La D^r Sasha Kramer, cofondatrice de SOIL et aujourd’hui directrice générale, parle sans tabou des défis que son équipe rencontre au quotidien. Elle explique : « Une partie du défi de travailler en Haïti est cette catégorisation incertaine du type de contexte dans lequel nous opérons. Nous sommes à la frontière entre l’intervention d’urgence et le développement et nous essayons toujours de promouvoir des initiatives de développement sur le long terme. Mais souvent, les outils que nous utilisons pour le développement ne sont pas adéquats dans un contexte humanitaire. Si nous restons ambitieux et visons toujours la croissance de notre impact, parfois, pouvoir continuer à fournir un service ou même, plus simplement, ne pas devoir mettre la clé sous la porte est déjà un véritable témoignage du courage et du travail acharné de notre équipe. »

Sasha estime que la clé du succès de SOIL est son équipe locale: « La plupart de nos employés sont à nos côtés depuis plus de 10 ans et sont issus des communautés que nous aidons. Ils se sont vraiment investis dans le travail. C’est l’œuvre d’une vie, construite ensemble, grâce à eux. Il y a tellement d’avantages à avoir une équipe locale et à travailler dans la langue locale. Quand le risque sécuritaire est élevé, nous ne devons pas envisager d’évacuer notre personnel, car il est déjà chez lui. Et nos employés peuvent remédier à des situations difficiles d’une manière que seul un créolophone est capable de gérer. »

Originaire des États-Unis, Sasha est tombée amoureuse d’Haïti il y a 17 ans et ne l’a jamais regretté. « Ce que j’aime dans notre travail, c’est que nous sommes capables de fournir un service vraiment essentiel. La dignité, le confort et la sécurité d’avoir accès à ses propres toilettes peuvent vraiment avoir un impact sur la vie des gens. »

PROXIMITY DESIGNS : SOUTENIR LES PETITS FERMIERS, CRISE APRÈS CRISE

Bien que Proximity Designs ne soit pas non plus une organisation qui opère dans l’urgence, le Myanmar n’a jamais été un lieu de travail facile. Le développement du pays est fragile, complexe et saccadé : six décennies de régime militaire, d’auto-isolement, de conflits ethniques et d’extrême pauvreté ont mis à mal la capacité de résistance de la population. Les pannes d’électricité, l’inflation rapide, les pénuries de liquidité et de carburant sont désormais une constante.

Debbie Aung Din, cofondatrice de Proximity Designs, nous explique : « En 18 ans d’activité, c’est maintenant la période la plus difficile. Le Myanmar souffre d’un enchaînement de crises diverses : santé, économie, migration, instabilité politique et changement climatique. Les familles des petits fermiers, qui constituent l’épine dorsale de l’économie du Myanmar, sont touchées de manière disproportionnée par ces problèmes qui s’entrecroisent, menaçant le système d’approvisionnement et la sécurité alimentaire des 55 millions d’habitants. Concrètement, nous travaillons dans un contexte d’urgence qui s’installe lentement. »

Proximity Designs est une entreprise sociale qui fournit des technologies agricoles, des services d’agronomie et un soutien financier pour aider les petits agriculteurs à devenir plus productifs et à augmenter leurs revenus. En même temps, l’importante présence de l’organisation sur le terrain et la flexibilité de son modèle opérationnel lui permettent de continuer à servir les familles rurales vulnérables dans des circonstances extrêmement précaires. Au lendemain du cyclone Nargis, qui a frappé le delta de la rivière Ayeyarwady en 2008, l’organisation s’est réorientée, a capitalisé sur son réseau de distribution et a fourni une aide d’urgence à quelque 2,5 millions d’agriculteurs. Ces dernières années ont eu pour toile de fond la pandémie mondiale qui a débuté en 2020, le coup d’État militaire au début 2021 et la crise économique afférente, accompagnée d’un conflit armé et de l’insécurité, mais l’équipe sur le terrain a continué à adapter ses opérations pour aider les petits agriculteurs et répondre à l’évolution de leurs besoins.

Parallèlement aux nombreux défis qui affectent le Myanmar, Debbie précise qu’il y a aussi beaucoup de choses à apprécier : « Nous travaillons avec des personnes et des communautés qui connaissent un isolement extrême, la négligence, une gouvernance faible et font peu confiance. En période de crise, lorsque les communautés rurales ont un accès très limité aux biens et services essentiels, il est vraiment gratifiant de savoir que notre travail porte ses fruits, que nos clients nous font confiance, apprécient nos produits et nos services et que leurs vies et leurs exploitations en bénéficient. »

MUSO: RÉDUIRE LE TEMPS D’INTERVENTION DES SOINS ESSENTIELS DANS UNE ZONE DE CONFLIT

Lorsque Muso et le gouvernement malien ont lancé conjointement le premier programme, Rapid Care health, en 2008, le Mali était une démocratie pacifique, stable et multipartite, bien qu’à l’épicentre des crises mondiales de mortalité infantile et maternelle. En 2012, une déstabilisation à travers le Sahel a précipité l’occupation du nord du Mali par des groupes extrémistes armés ainsi qu’un coup d’État. Depuis, une zone de conflit croissante consume le nord, mais également le centre du Mali. Aujourd’hui, près de la moitié des patients que l’organisation dessert vivent dans une zone de conflit active.

Le Dr Ari Johnson, cofondateur et PDG de Muso, explique : « Muso n’avait pas l’intention de devenir une organisation d’urgence, mais notre travail nous a conduits auprès des patients qui ont le plus besoin de nous, notamment en zones de conflit. Avec le temps, nos patients nous ont appris que la principale cause de décès dans le monde n’est pas la maladie. Des soins tardifs tuent plus de personnes que n’importe quelle autre maladie. Plus un enfant tarde à recevoir des soins ou un traitement pour des maladies comme le paludisme, la diarrhée ou la pneumonie, plus il risque sa vie. Muso a donc pris un engagement : réduire les temps d’intervention, première cause de décès dans le monde.

« Lorsque le conflit a atteint les communautés que nous servons, nous avons demandé à nos patients ce dont ils avaient le plus besoin. Leur réponse a été simple et claire : rester. Cette consigne a permis à notre équipe de se concentrer sur les besoins de nos patients alors que nous naviguons dans un environnement très complexe.

« Les conflits rallongent les délais pour accéder aux soins de santé essentiels. En temps de guerre, la plupart des victimes sont des enfants. Les décès d’enfants dus aux conflits, lorsqu’ils sont privés de soins de santé et de nutrition, sont trois fois plus nombreux que tous les décès dus à la violence directe. De même, 40 % des décès d’enfants de moins de cinq ans, soit deux millions de décès d’enfants chaque année, surviennent dans des contextes fragiles. Nous ne pouvons pas mettre fin à la crise de la mortalité infantile et nous ne pouvons pas nous attaquer aux délais d’intervention, sans également prendre en charge chacune des personnes qui vivent dans des zones de conflits. Nous ne pouvons pas les laisser derrière nous ».

Tout comme Sasha l’a vécu en Haïti, le cœur d’Ari a été envoûté par l’esprit du peuple malien. Il nous décrit : « Le Mali est l’endroit le plus accueillant dans lequel j’ai vécu et travaillé. Vivre au Mali, c’est faire l’expérience d’une hospitalité effervescente. Lorsque vous traversez la rue, un voisin peut vous interpeller pour vous inviter à partager un repas. Au Mali, des familles qui n’ont pas de quoi se nourrir ont essayé de me nourrir. L’accueil que m’ont réservé mes voisins maliens m’a permis de redéfinir ce dont nous sommes capables, nous les humains, de nous donner les uns aux autres, de nous engager les uns envers les autres. »

GÉRER LE RISQUE DE BURNOUT

Le burnout est un risque inhérent à tous les métiers, mais s’attaquer aux défis apparemment insurmontables auxquels sont confrontées les personnes les plus vulnérables au monde augmente ce risque d’épuisement professionnel. Sasha Kramer raconte : « Dans un contexte d’urgence humanitaire prolongée, vous vous sentez généralement très bien ou très mal. Il n’y a pas de juste milieu, c’est une série de pics et de creux. Les bas sont, bien sûr, très bas ; les défis sont très durs. Mais cela signifie aussi que les réussites sont extraordinaires. Cette oscillation constante peut certes créer un risque d’épuisement, mais les réussites, même celles qui paraissent petites, donnent du courage. »

Elle poursuit : « Je conseillerais à d’autres organisations travaillant dans des contextes d’urgence similaires de faire preuve de douceur envers elle-même autant que possible, ou si c’est trop difficile, de faire preuve de bienveillance envers vos collègues. Nous sommes toujours en train de fixer des objectifs qui nous semblent à la fois ambitieux et réalistes. Mais nous savons qu’il est inévitable qu’il y ait parfois des événements non planifiés et que les objectifs deviennent inatteignables. Avec les donateurs ou les soutiens externes, mon conseil serait d’être très transparent, toujours. N’essayez pas de vendre un conte de fées de ce qui serait possible. Expliquez-leur, laissez-les entrer dans votre monde, aidez-les à comprendre les défis auxquels vous êtes confrontés, travaillez avec eux pour définir les attentes et restez ensuite en contact très étroit avec eux afin qu’ils puissent vous aider à traverser les moments les plus difficiles. »

Proximity Designs a mis en place de nombreux processus pour soutenir son personnel et le protéger autant que possible du burnout. Debbie décrit : « Le burnout est un risque imminent lorsque notre équipe doit faire face à des vagues continues de crises, augmentant la tension mentale et émotionnelle. La crise politique et le conflit violent actuels contribuent également au sentiment d’insécurité sous-jacent de notre personnel, même lorsqu’il se trouve chez lui. Il est important de prendre le pouls de l’état psychologique de notre équipe et de chaque membre du personnel, c’est pourquoi nous menons des enquêtes au sein de l’organisation et demandons aux managers et aux dirigeants de faire régulièrement des contrôles. Une fois que nous avons conscience de l’état psychologique de notre équipe, et du soutien qu’elle attend de nous, nous mettons en place des programmes pour y répondre. Il ne s’agit pas d’une action ponctuelle, mais d’un processus de contrôle et de réponse continus. »

Ari a aussi partagé des conseils pour d’autres organisations travaillant dans des circonstances similaires. Il a recommandé de « construire des relations sur le long terme avec les partenaires, ainsi qu’avec les gouvernements. Muso travaille depuis longtemps avec les gouvernements. Nous collaborons à la fois avec des personnes nommées par le pouvoir politique et avec des fonctionnaires à tous les niveaux du système de santé - des localités au niveau national en passant par les districts et les régions. Même pendant les bouleversements politiques, les grandes transitions et les conflits, les fonctionnaires peuvent jouer un rôle crucial dans la gestion des systèmes de santé gouvernementaux. Ils ont besoin de notre aide. Lorsque nous établissons un partenariat avec le gouvernement, nous nous engageons à accompagner les nombreux fonctionnaires locaux, de district, régionaux et nationaux en charge de cette responsabilité. Cette approche permet à notre travail commun de se poursuivre même - et surtout - dans les moments de conflit, de crise et de bouleversement. »